〖Sean's Space〗╂

      5S确实是个被说烂了的东西了，但是生产管理上做好5S的企业确实有着很大的优势，不能不说。当5S沦为打扫卫生的同时，我们真的应该注意到它究竟能给我们带来什么。
      整理、整顿、清扫、清洁、素养，最先由日本人提出来的现场管理，处处充满着日本人严谨、细致的做事风格。中国改革开放30年粗放式的经济发展道路，与之碰撞，产生了许多许多“火花”。
      定义相当简单：整理，把不要的东西分为一类，要的、有用的东西分为另一类。整顿，把要的东西分类，按照使用该物品的频繁程度将它们分门别类，给每一样物品安排一个它本来应该有的“位置”，然后在它该有的位置上贴上标签。清扫，保持环境的清洁，打扫卫生，现场没有灰尘、油污等等。清洁，将前三步的工作制度化、程序化。素养，就是最终不用制度监督啦，自己养成习惯，用完的东西放回原处，看见有垃圾、不干净的地方会去打扫，OK了。
      很简单嘛，整理不就是把不要的东西扔了就可以了吗？但是，这却是一件不像看上去那么简单的工作。比如像收拾家里的物品，你总会遇到许多让你犹豫不决的东西。几年前买的一张CD是不是不要了呢，以后也不太可能听了，丢了又太可惜，就把它堆起来吧。抱着这种心理，家里的东西就会越积越多，最后想找什么东西的时候总是找不到。工厂也一样，唯一的解决办法其实也很简单，那就是统计一下各种物品的使用频率，3个月内都没有用的东西就搬离现场，要知道，工厂是工作地地方，无关的东西只会阻碍工作，使得有效空间变小，最终是会影响效率的。把不要的东西清理出去，工厂会给人清爽，效率的感觉。
      整顿，将各种物品分门别类，放在相应的位置，就像仓库管理一样。各类物品都该有各自的归属，每个货架上也都有相应的标签标明所放置物品的名称，类别等。这样，要找的东西便不会找来找去都找不到。现场管理中的工具，打扫工具，劳保用品等等都应该有各自的放置地方，要用的时候只要去到相应地点就可以找到要用的东西，对于老员工，新员工都一样，这样可以减少寻找物品的时间，免去新员工的“培训”时间。另外还要注意一个原则，就是常用的东西要放在就手的地方。比如装配线旁边就该放有装配线经常会用的钳子、镊子等，车床附件就有润滑液、扳手、刀具等。这样需要在装配线上完成的任务只要在装配线上就可以完成，需要在车床上完成的任务只要在车床附件就可以完成，不用跑来跑去找工具，提高工作效率。另外重要的一点就是用完的用具必须归回它应有的位置，这样对于所有人都一样，东西遗失的可能性就会降低。
      清扫，确实如其说的简单，就是打扫卫生，环境干净了人干活都会有干劲些，认得态度都会认真些，这都是无可置疑的。
      清洁，制度化。就是将前面三样事情当成是例行公事，每天检查现场是否有无用的物品，是否工作完成之后物品都回到原位，以及是否定期清扫了。这样物品可以管理住，人可以管理住，生产安全也可以管理住。需要做到这一点，很悲哀的对于中国人来说一开始必须要靠专人去跟进，不然的话过不了几天工人就不在把事情按部就班地做好了。
      素养，也就是到了最后不需要制度，人人都觉得东西不放回原处就不舒服，地上有垃圾就不舒服，这样就达到目的了。

      日本人说中国人很聪明，后来发明了6S，甚至到8S（安全、节约、服务），事实上5S就已经全然囊括，只是我们实施的状况而已没有达到预期效果，于是硬生生地发明后面的S。我们实在没有必要在这方面发挥我们的聪明才智，最后作茧自缚。
      拿来主义，要得其精髓，理解别人的用意，这样我们才能得到我们想要的结果。

　　生产管理包括的事物多种多样，我学到的东西是凤毛麟角，但是也要梳理总结一下，一方面系统一点总结下这一年的收获，免得以后忘记；另一方面系统弄弄，好让头脑有条理一些，至少也要能自圆其说吧。
　　我所接触的生产管理文件包括：Flow Chart（流程图），SOP（标准操作流程），SP（标准工艺参数），SIP（标准检验流程），CP（控制计划），PFMEA（过程失效模式及后果分析），BOM（物料清单）。按照Tiger对他们的描述，就能够很好地把他们联系起来：
　　BOM是我们的作战蓝图，有了蓝图就知道什么地方改排布什么资源，就像坦克步兵应该如何安排在关键部位，哪里需要空投资源，哪里需要空投炸弹一样；有了作战蓝图，就要有作战过程的安排，Flow Chart告诉我们产品的制作流程，物料如何在生产线上流转，在每一个工站（work station）需要完成什么任务，这是我们的战略计划；然后需要SOP来告诉我们的工人如何操作，每一个动作的目的与技巧，也就是作战的方法；最后是SP，各种机器所需要调节到的状态（烤炉的温度，烘烤的时间等等各种各样机器的参数）。有了BOM，Flow Chart，SOP，SP我们就可以开始这场战斗了，而SIP（检验每步以及最终产品所必须达到的品质要求），PFMEA（由我们IPQC来管控过程）就是我们的指导员，在战场上统计指挥检查确保我们的过程和结果都是符合客户要求的。而客户要求（CP）则是我们督战目的，是我们生产的目的，是我们最高统帅所发的命令，一切动作都是为了满足它。
　　CP----确定要被控制的关键属性，确定工序中的控制点，确定控制点如何被控制，以及连续控制计划。关键属性包括产品必须达到的要求----尺寸，性能，功能，颜色等等，这需要设计，工艺，客户一起完成。使之可行并且满足客户的要求。控制点的控制以及连续控制则由品质完成，抓住关键点，集中管控，在这个过程中也是检讨所定控制点是否可行，是否需要改变的一环。制定CP需要与Flow Chart一起完成，在确定工站的时候同时明确工站的控制点，控制方法等。
     Flow Chart----确定工作站，明确工作站的职能，每个工作站之间的联系，所消耗的资源（包括时间），以确保工序合理，消除瓶颈工序。物料的流转也要合理安排，人员的流动，work load以及难度等也要考虑。
     PFMEA----根据Flow Chart制定各工站可能出现的实效模式以及预防方法，其中有三个要素判断失效：严重性（Severity of effect），发生的频率（Occurrence of faliure）以及检测的难度（Detection of faliure）。通过给三个值打分（1~10分），再将它们相乘，则得到RPN（Risk Priority Number），通过比较RPN的大小就可以看到那个地方最容易失效，最需要重点管控。同时，还要制定Action去降低【S】【O】【D】的值。
     SOP----运用简单的方法将各工站工人所需要做的动作表达出来，包括照片，文字，图纸等，比如装配过程中的操作，先装什么，后装什么，运用什么工具如何安装等，并且简单判断安装是否到位等等。必须简单易懂，不能发生歧义，SOP是工人的操作指导，基本上是工人需要看的唯一文件，如果有误则必然造成错误。
     SP----标准工艺参数，最好理解的一项，放置于机器控制面板旁边，使得操作人员很容易找到预设的机器参数。
     SIP----根据PFMEA和SOP，制定各工站需要管控的产品特性，抽查或者全检产品，以保证工站运作正常，生产出来的产品符合管控要求。SIP中反映了根据CP中确定的关键管控点，以及使用的管控方法。他与SOP，SP一样是放在产线上的文件，员工容易找到该文件并实施。
     BOM----物料清单，其中包括了产品生产过程中所用到的所有物料（子项物料）以及用量，良率（Yield Rate）等信息，可以有效控制购买物料的数量，保证物料充足又不会浪费。BOM需要根据打样过程中实际耗费的情况来制定，所以是不断需要更改的文件。（良率的提升，工艺的改善，物料的添加减少都会直接影响BOM）。根据BOM也可以初步估计产品的材料成本等等。
     通过运用文件控制生产可以提高生产的科学性，加强对生产的控制，也可以对其中产生的问题提供有效的防范管控。这里面所运用到的文件只是生产管理中的一小部分，但是也是必须的必不可少的一部分。

　　其实比亚迪公司还是个不错的公司，再怎么说还是只用了14年时间就做到了今天的成就，这也不是随便一个两个人，怕怕脑袋就可以完成的成就。高速发展就正好配合了中国目前人民的心理，经济要搞上去，发展就是硬道理，为了迎合这种爆炸式的发展速度，人们只能抱着头往前冲。当然了，冒着敌人的炮火前进前进前进进，不冲快点那就只能当炮灰了。
　　就像在战场上，如果有人乱丢垃圾，随地吐了一口痰，相信不会有人太过在意战友的这种举动吧，让他们潇洒一回吧，说不定明天他就失去了吐痰的功能了呢。
　　BYD很注重人才，当然这是得上层的人觉得是人才的人才注重。所以在金融海啸来临之际，公司的政策是稳住Ｄ级以上的人才（科长Ｅ级，普通工程师Ｆ级），工资，福利不变，甚至有可能还得到一些额外的好处。当然了公司还是要度过难关的，Nokia的订单少了一半，当我们的最大客户都自身难保的时候，难道他还会照顾到你吗？他们不要我们的廉价劳动力了，那么对于一个靠廉价劳动力起家的企业，当然也失去了优势，赶快把这不是固定资产的资产砍掉，所谓壮士断臂嘛，谁叫自己平时只顾着吃，手臂上长满了肥肉，饥荒来了，自然砍掉脂肪来充饥。
     然而这脂肪连着肌肉，连着骨头，并不是像毛氏红烧肉一样，肥肉和瘦肉间有这明显的分界，只消一刀就解决了问题。而且政府和人民监督着你，你还不能裁员。只能通过与国际接轨，实行5天工作日，而且禁止加班，一个月一个人少发5，6百块钱。当然不管你的部门是不是真的没有事情做了，明明10个人做着20个人的工作，而且工作都到了关键时候，但是却叫你回去休息，不要加班，事情做不好了还是你的责任，又多一条借口再扣你200块钱。
     于是乎，今年BYD三部在一片形势大好中，盈利了多少多少亿，王总看了肯定欢欣鼓舞吧。
     其实往往时势的变化还真的比人的适应周期快，到了4月份，虽然外招之门还没有打开，但是内部缺人用的窘境却日渐明显。我们科室原来八十多号人如今剩下六十多人了，大家的压力普遍上升了，科长经理们每天伸长脖子看看对面科室的人是不是可以调两个人过来支援。原来带工作的熟手走了，新接手的人还没能知道他接手的工作是什么，就匆匆干了起来，当然会犯一些低级错误----浪费资源。可惜，高层并不认为我们是重要资源，我们是走了之后随便就可以找人代替的人。事实上这也是真实的情况，而BYD的高层也并没有做错，这也不是政府的错，也不是我们的错，只能感叹，世道如此，没有身在乱世的我们，或许也该欣然接受这一点吧，至少我们比伏尔加河上的纤夫要幸福一点。（不知道他们凌晨3点钟的时候会不会有人拿着皮鞭抽他们起来去拉船？）
     应届毕业生是BYD的一大制胜法宝，每招收一名应届毕业生，政府就会减免10万元的税收，当然这只是一个谣传，但是每年BYD招收成千上万的应届生我想并不是一心想着大学生就业难而已，应届生也非常好用，不会太过计较自己的工资，对待自己的第一份工作怎么也会毕恭毕敬的。无偿给公司贡献，发扬共产党社会主义无产阶级集体主义精神加班加点，公司与个人价值共同的实现带来的满足感，也不是那么一两百块可以激发得出来的，所以BYD这一招非常好，满足了应届生的就业需求；响应了政府对私营企业的解决应届生就业问题号召；抓住了广大群众对应届生就业问题的契机；更找到了廉价高素质劳动力。确实是政府，企业，人民群众的三赢，三赢！如果中间出现了什么问题，请大家参照伏尔加河上的纤夫，谁叫我们是社会主义初级阶段呢。
　　在这里作为一名F级E级的人要生存，就要学会做人，不要想着做事了，做得再好也是上面的功劳，除非你的上司不会英语，而你又凭英语解决了别人解决不了的难题，那么抓紧时间邀功吧，再过两天就没人记得这件事情了。要搞好跟上司的关系，谁叫他们给你打绩效呢，事情还得做，得帮他们做事，然后把功劳算在他们头上，这样很快你就能舒服过小日子了，至少没有人会逼迫你做些乱七八糟的事情了。在F，E级的社会里，有着各式各样的人，但是总体上来说他们的境遇是这样的：公司的荣辱多与他们没有关系，工资与付出不成比例，有的人很忙很忙到头来还比整天坐在办公室里喝茶的人工资低，经常会有一些人过来告诉他们应该做什么，应该几点钟去到什么地方，桌子上应该放什么东西，水壶要放在哪里，水壶的把手要朝哪个方向。然而在管理这些东西的同时，他们可以看到产线上可以将一台测试设备一个月搬一次地方，让产线上的员工都找不到测试设备，却给不出一个像样的理由。这里的人经常争吵，然而大致主题都是他们所讨论的问题责任属于哪一方，而大致也只有问题上升到责任归属的讨论的时候，人们才开始面红耳赤。
　　今天人事科面谈我问我临走了给公司有什么建议的时候。我说了两条：
     1.加强各岗位职能责任的宣导。各职能部门的职能划分不明确，明确了之后宣导力度又不够，导致大家都不知道自己该干什么，每天就在扯责任归属问题
     2.加强激励机制。有罚无赏，做错事情，打少一次卡就是一百两百地扣，而解决了工作上的难题就就是理所当然，得不到任何奖励
     我看人事部的同事认真地记录着我说的建议，我自己也觉得如果做好了这两条就是可以改变F，E级这职能主战人群的战斗力的。然而我念头一转，也罢，难道聪明的人事部连我想的这两点都不知道吗？这分明是故意设下的八卦阵，让大家在EF的世界里打转转，都别想轻易地在这里过活，如果凡事优胜劣汰，那上面C级D级的人还能坐得那么安稳吗？他们就是要制造一些迷雾，让你感觉在这里干没有什么前途，于是放下进取心，做一块行尸走肉，或者还保留有进取心的，去其他地方发展去吧。而王总李总孙总等流，也不会深入到这群人当中的，除非我们真正触碰到他们的“核心利益”了，否则哪里丢了几十万，他们是没有时间去管你的，谁叫我们有13亿人口，又是社会主义初级阶段呢。
　　当然当然，这也是牢骚一下罢了。实际上在BYD发生地这一切，有着的这些不合理性，还是我们可以接受的，不然这艘巨轮不可能仍然保持着强大的战斗力继续向前。至于专利，科技上的事情就不说了，日本也是从抄袭别人开始的，抄是学习的一个阶段，山寨文化毕竟是一个阶段，迟早会过去的，就像社会主义初级阶段一样。学习知识的过程就是从学习别人的东西开始的，就像背诵唐诗宋词，还必须一字一句不能出错，声调平仄都要模仿，唯有在此基础上才能引经据典，作出《滕王阁序》。所以失去创意的企业最终会被贪新厌旧的人类所抛弃，我们大可不必担心这会让我们的下一代养成了抄袭的习惯，只要你还相信人是贪新厌旧的，相信你的孩子还是不喜欢抄书背诵的，那么就请更宽心地看待山寨文化，实在憋得慌，就不要去买山寨机了嘛。
     BYD值得我们学习的地方很多很多，在这里，可以看到很多希望，而且事情也确实朝着好的方向发展。如果我们还有激情，还想使我们的生活变得更好，觉得如果事情再往哪里发展一下就多好多好 ，那么请坚定地走出这一步，也许你以为你改变不了什么，但是你改变了自己的感受，改变了世界。  

关于项目管理

　　经历了本次Spyder长达一个月时间的打样，耗费了大量PVD资源（时间，产线，人员的精力和士气），我深刻地感觉到，项目的delay将会给项目带来极大的损害，不单单影响该项目的进度，还影响了团队的战斗力。这就需要我们有好的项目意识，好的项目能力。要做到这两点，除了靠经验，我觉得最主要的是要对问题/风险有足够的评估和重视。

　　平时工作中做项目的人容易出现一种状态，那就是被一堆一堆的事情闹得人忙得不知道该做什么。当事情太多的时候，就容易出现一种情况：什么事催得急就做什么事，在一个人忙得焦头烂额的时候，往往给事情冲昏了头脑，分不清主次轻重。然而项目能否成功往往却绝于关键因素的满足，比如车间的一次打样，能够保证打样顺利进行的元素是：油漆，素材，治具等物料；计划安排的产线；以及现场的作业。而品质方面则要保证有检验规范，并且检验规范要传达到品管，而这一点需要品工先得知本次打样的品质标准，并且由品工传达给现场品管进行监控。把握住了出货的可能以及出货的品质，打样便可以完成一定的目的。打样这个项目（project）就可以顺利完成。

　　所以像打样这个过程主要就要抓住3条线：物料，产线，品质。至于这3条线以外的事情，只要是与这3条线冲突的，都应该暂时搁置。

　　正如打样一样，所有的事情都可以归结为做项目，所有的项目都有贯穿始终的关键因素，保证关键因素，就保证了项目可以顺利完成。

　　当然这里还有另外一个问题，就是如何识别关键因素。许多时候因为对事情的不理解，不熟悉很容易导致遗漏或者误判关键因素。这一点就涉及到每个人的判断力。

　　在我看来，要判断关键因素，就要首先知道我们为什么要做这项工作。知道了这项工作的根本目的，就可以较为准确地判断出工作中那些因素需要注意。

　　一个很好的例子，就是我负责与Sasken以及Nokia联系关于Sasken RF测试仪的工作。由于我错误判断了本项工作的目的，导致了出现了意想不到的意外。在我之前看来，我负责这份工作的职责是负责BYD-Nokia-Sasken三方关于RF测试仪的沟通工作。在将目的定位在此之后，我就努力传达各方意见，并将所有情况及时更新。然而有时我会将一些没有充分理解情况的人的意见也如实传达出去，没有充分考虑到我们作为Nokia供应商，Sasken作为我们供应商的各方立场以及大家做这种沟通的目的是什么。经过了Nokia之前对我们的投诉以及Oliver对我的批评指点之后，我觉得我对这项工作的根本目的认识是不够的。

　　这项工作不单单是将各方意见传达，还有就是要代表BYD把三方所作的关于RF测试的努力做到位，使得Sasken RF设备能够真正用于我们的生产，达到各方的目的。否则光光是接收测试仪，交给相关项目管理人员，最后出现很多问题，这样是不能满足最终目的的，这样无论工作做得多么辛苦都将得不到好的结果。

　　因为Sasken RF测试仪是不太成熟的产品，在有可能出现问题的时候，特别是出现影响我们出货这类问题的时候，就必须协调各方将问题解决。及时地通知供应商以及客户我们所面临的问题，解释我们所采取的行动，以及加入防范措施，如何避免类似的问题再次发生，这样才能给客户建立信心，显示我们的团队处理问题能力，才能保证客户对我们的满意。对于供应商，我们除了指出对方设计的漏洞之外，作为一家成熟的大公司，我们更应该与供应商商讨如何能够改善他们的产品，提出我们的意见，帮助别人解决他们的问题，这样才能够显示出一个大公司的气度和能力。在这一点上，我们也曾经提出过安全上，操作上，软件上的一些建议，有些已经被接纳并体现在Sasken新一代的产品上，我觉得这是BYD采取一种对Nokia制定供应商的一种尊重以及显示我们公司风度的体现。

　　惟有将各方对Sasken RF测试仪的期望都满足的时候才是这项工作做好的时候。所以根本目的是判断关键要素的基础和依据。

　　经过这次Spyder的B4出货，让我体会到了做事情要看得远一些，不光光想我们如何完成本职工作，更要想如何维护好的管理氛围，如何体现公司是一个整体的团队，团结的公司团队加之以好的管理，将会使得团队的战斗力最大化，效益最大化，大家也会更加开心的工作。

　　以上，请斧正。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　肖国
                                                                                                                          Nov. 13^th

姓名：肖国 工号：527184　姓别:男

部门科室及岗位：快速工业化部新项目工业化科

　　本人在比亚迪经历了两个多月的时光，有许多的感受，有许多的收获。一些工艺上技术上的知识在我原来写的3份实习报告中已经有了比较完整的概述，我已经发送给了肖工（颖聪），而我也是在他的建议下在注塑车间和PVD各实习了一个月。与此同时，我也体验到了许多管理上的事宜，比亚迪是个发展得非常快的做实业的企业，所以实事求是与时间观念成为了企业生存的两个必要追求的元素。
　　本人本科学习的是机械制造，研究生学习的是工程管理，所以专业非常对口，也看到了许多原来在学校学习过程中所提到的许多学术概念在比亚迪的实际应用。比如2D，3D图纸的制作与其在部门间传递信息的作用，project management(项目管理)中用到的Gantt Chart（甘特图），BOM，ERP（德国SAP）等，工厂的布置，车间的管理等等。还接触到了原来比较少接触的一些管理概念，比如说关于品质方面的QQC圈，5S，可视化管理等。当然，对于以上提到的技术和管理方面的体会我必须说还只是管中窥豹，要很好的发挥我所学习到的知识，我知道我还必须在这两方面更上一层楼，还需要许多实际的项目经验去支持我，希望这在以后的日子里能够很快地去实现。
　　两个月的实习中，我学习到了许多，也接触到了许多生产管理上的事务。公司的急速膨胀，人员的不稳定也给公司带来的相当大的挑战，以我在PVD车间实习的经验来看。近期所遇到的问题是多方面的：
1． 人员的流动相当大，人手缺乏，导致产线难以维持正常生产，而且车间加工手法也很难对员工进行培训，因为人员流动性大，刚培训好的员工过没多久就走了，严重影响良率。质检也不稳定，检验标准根据不同质检而有所不同，直接导致了结果的不可信任。
2． 车间人员与NPI的沟通有些地方显得不足，因为缺乏有效的沟通，物料会造成浪费，油漆，治具等经常还没有到该报废的时候就被车间人员拿去报废了，而且报废前也没有通知项目。
3． 产线的计划不稳定。这有两方面的原因，其一是原有计划的拖延，因为打样过程出现意外（沟通不足，导致没有完成打样目的，良率过低，没有完成生产任务的）所以要延长产线使用时间，导致后面安排的计划无法如期实行。其二是项目，生产会安插计划，没有能够及时通知NPI，导致计划被打乱。（以上情况在我实习期间均出现过）
4． 车间的计划非常满，导致一些定期维护的动作可能没有彻底执行，比如一些器械的定期维护。这将直接导致良率的下降（可能有潜在的污染源），现在大部分的不良都是因为杂质，出现的不良又直接影响计划，所以其实第四点与前3点是相互有影响，互为因果的。
5． 新的镀膜机引入不久，还没有稳定，这也影响到良率，而且次点对良率的影响难以量化，使得良率的提升遇到技术难题。与之对应的是人员的流动，技工，熟手工人的流动也给良率带来了难以量化改善的难题。
　　正如我之前多说比亚迪是高速膨胀的企业，人员流动，设备变动在所难免，或许我们力所能及的事情就是做好一些流程的文件，用process management的思维去管理改善。
改善建议：
1． 质量检验标准统一并共享给涉及项目的每一个人，不单单是品工，还包括ME，计划，生产领班。（除品工外其他人也必须了解标准，但最后判断是品工）。品工也不单单限于该项目的品工，共享给品质部的同事，这样即使是别人来接替工作也容易找到检验标准，可以相信检验结果。检验标准应该在车间产线各处，品工办公处，车间办公室，NPI处和公司网络资源上很容易被检索，并易于被所有品工理解，执行。
2． 所有车间物料的动作都应与计划负责人联系，在处理任何物料前后都应有所记录。项目每次打样使用了多少油漆，剩余多少，用了多少素材，出了多少成品等等，多少不良报废等等。这一点在6月28号Owen主持的会议中已经提及并安排，由物料员统计。问题是在于车间人员的沟通上，有效地沟通可以节省许多成本，沟通应该形成制度，把计划负责人的联系方法，在什么情况下应该与负责人联系（报废前？计划变动前？）都规定好。
3． 关于生产计划。生产计划，物料，人员，负责人等都应该明确，并且发布于醒目的位置，比如用白板写下每个项目的责任人，项目下一个milestone的时间及任务，责任人等并摆在科室所有人都可以看见的地方。这样可以保证及时并确定责任。生产如果出现任何问题没有跟上进度，只要按照白板上所写的找相应责任人即可。
　　总之，就是要让所有的资讯明确并容易让相关人员获得，这样能够有效减少沟通误解，减少沟通时间，提高效率，而且容易突出关键问题。
　　其他方面的建议涉及制作文件，利用有效的管理文件也可以帮助沟通，比如：
导致良率下降的分析可以用柏拉图，表现所有问题并表现出突出问题
寻找良率下降的原因可以用鱼骨图，分解各个不良的原因并寻找出导致问题发生的根本原因
力场分析图，分析将要采取的措施会有什么推动力和遇到什么阻力，有利于让我们花正确的时间于正确的影响项目上面
最后可以用check list分析我们所做的一切有没有达到预期的效果，并总结经验。
　　这只是其中一部分工具，在NOKIA 7 Problem solving里面都有提及
　　以上只是本人一些建议，在两个多月的时间里，所提出的这些建议不一定有效，也不一定切合实际，希望能够取得与大家一起交流的目的。本人将会继续努力学习工艺，制成，制度方面的知识，进一步深入了解公司的运作，希望在以后的日子里能够把我所学的，能够有一点贡献的地方都派上用场。更希望公司能够蒸蒸日上，大家工作愉快！